Três conceitos com funções diferentes
Objetivo: o resultado pretendido
O objetivo responde à pergunta «O que queremos alcançar?». Deve permitir reconhecer a mudança pretendida, o âmbito a que se aplica e o prazo considerado.
«Melhorar o marketing» expressa uma intenção, mas deixa várias questões por responder. Melhorar o conhecimento da oferta, a aquisição de clientes e a continuidade da relação são resultados diferentes, que exigem decisões e medidas próprias.
Estratégia: as escolhas que orientam o percurso
A estratégia responde a «Como pretendemos criar condições para alcançar esse resultado, e porquê desta maneira?».
Envolve escolhas sobre quem servir, que valor oferecer e como organizar atividades coerentes com essa proposta. Não se resume a uma ambição ou à indicação de um canal. [F1]
«Vamos usar redes sociais» não esclarece, por si só, o público prioritário, o problema a resolver, a proposta apresentada ou a razão para escolher esse meio.
Ações: o trabalho a executar
As ações respondem a «O que vamos fazer concretamente?».
Podem incluir melhorar uma página de produto, organizar uma demonstração, rever condições de entrega ou preparar um contacto comercial. Para serem executáveis, precisam de responsáveis, prazos e recursos.
O plano de marketing articula a orientação escolhida com programas de ação, orçamento e acompanhamento. Não existe uma estrutura única obrigatória para todos os planos. [F2]
O artigo Público-alvo aprofunda a escolha de quem se pretende servir.
Começar pelo problema, antes de escolher a ferramenta
Uma proposta de ação deve partir de uma situação suficientemente compreendida.
Se existem poucas compras, a dificuldade pode estar na relevância da oferta, no preço, na disponibilidade, na confiança ou na experiência de compra. Publicar mais conteúdos responde apenas a algumas destas possibilidades.
Como orientação de trabalho, procure esclarecer:
- Que situação exige uma decisão?
- Quem é afetado e em que circunstâncias?
- Que informação existe sobre as possíveis causas?
- Que explicações continuam a ser hipóteses?
- Que recursos e limitações condicionam a resposta?
O diagnóstico não precisa de eliminar toda a incerteza. Precisa de tornar explícita a razão para agir e o que ainda será necessário aprender.
Objetivos em níveis diferentes
Um objetivo da organização pode ser apoiado por objetivos de marketing e, dentro destes, por objetivos de comunicação ou de uma iniciativa específica.
Uma organização pode querer melhorar a continuidade da relação com os clientes. O marketing poderá trabalhar a adequação da oferta e a experiência de utilização. A comunicação poderá ajudar os clientes a compreender melhor as opções disponíveis.
Esta articulação não significa que a comunicação consiga, sozinha, resolver dificuldades de produto, atendimento ou distribuição.
No planeamento de campanhas, é útil explicitar a contribuição esperada da comunicação para o resultado mais amplo, distinguindo-a das atividades realizadas. [F3]
Para aprofundar o contributo específico das mensagens e dos canais, consulte Comunicação de marketing.
Uma estratégia implica prioridades
Os recursos disponíveis raramente permitem servir todos os públicos, responder a todas as necessidades e utilizar todos os canais com a mesma profundidade.
Por isso, uma formulação estratégica deve tornar percetíveis as prioridades e as alternativas que ficam em segundo plano.
Uma empresa pode escolher servir um público que valoriza acompanhamento especializado, em vez de competir principalmente pelo preço. Essa escolha precisa de ter correspondência na oferta e na experiência entregue.
Para discutir a coerência da estratégia, coloque perguntas como:
- O público escolhido tem razões para valorizar esta proposta?
- A organização consegue entregar o que promete?
- O preço e os canais de acesso apoiam essa escolha?
- Que atividades precisam de funcionar em conjunto?
- O que deixaremos de fazer para concentrar recursos?
Estas perguntas são uma proposta editorial para apoiar a análise. Não constituem um teste que garanta o sucesso da estratégia.
A Proposta de valor ajuda a explicitar o benefício relevante para esse público.
O Posicionamento de marca aprofunda o lugar que se pretende ocupar face às alternativas.
O Marketing mix permite analisar a coerência entre oferta, preço, distribuição e comunicação.
Táticas, ações e plano de trabalho
Os termos «tática» e «ação» podem ser usados de formas próximas. Neste artigo, tática designa uma forma concreta de executar a orientação estratégica; ação designa uma tarefa ou iniciativa identificável dentro dessa execução.
Uma demonstração presencial pode funcionar como tática para reduzir dúvidas sobre uma oferta. Preparar o guião, escolher o local e contactar os participantes são ações que permitem realizá-la.
A utilidade está na clareza das responsabilidades, não numa disputa de terminologia.
Para cada ação, registe:
- O objetivo para o qual se espera que contribua.
- O público ou situação a que responde.
- O responsável pela execução.
- O prazo e as dependências.
- Os recursos necessários.
- O sinal que permitirá avaliar a sua utilidade.
Indicador, meta e ponto de partida
Um indicador é uma medida escolhida para acompanhar uma dimensão relevante. Um indicador-chave de desempenho, frequentemente designado KPI, tem especial importância para avaliar o objetivo em causa.
A meta é o valor ou condição que se pretende atingir. O ponto de partida descreve a situação inicial, usando uma definição e um método de medição claros.
Estabelecer referências iniciais, indicadores e metas antes da execução ajuda a preparar a avaliação. [F4]
É importante distinguir a produção de trabalho dos efeitos junto do público. Contar materiais publicados não demonstra, por si só, uma mudança de compreensão, preferência ou comportamento. [F5]
Como aplicação prática, documente também:
- O que é contado e o que fica excluído.
- A fonte dos dados.
- O período de referência.
- A frequência de acompanhamento.
- Quem verifica a qualidade da informação.
Exemplo hipotético: uma oficina de bicicletas
O exemplo seguinte é inventado para explicar os conceitos. Os valores não representam resultados observados nem metas recomendadas para o setor.
Situação e objetivo
Imagine uma oficina que pretende aumentar a utilização das marcações de revisão por clientes particulares.
Nos três meses anteriores, registou uma média de 40 revisões concluídas por mês neste segmento. Define como objetivo alcançar uma média de 48 por mês no trimestre seguinte, mantendo os critérios internos de qualidade do serviço.
O objetivo identifica um resultado, um público, um prazo e uma referência inicial. A adequação da meta teria de ser discutida à luz da procura, da capacidade e dos recursos reais.
Escolha estratégica
A oficina decide concentrar-se em pessoas que utilizam a bicicleta nas deslocações diárias, oferecendo marcações previsíveis e informação clara sobre o serviço.
A hipótese é que a dificuldade de planear a revisão constitui uma barreira relevante para esse público. Essa explicação precisa de ser investigada; não é um facto demonstrado pelo exemplo.
A prioridade será reduzir a incerteza e facilitar o acesso ao serviço, em vez de iniciar uma campanha generalizada de descontos.
Ações e acompanhamento
As ações podem incluir explicar o que está incluído na revisão, disponibilizar horários de marcação e preparar respostas às dúvidas mais frequentes.
A equipa acompanha as revisões efetivamente concluídas, a origem das marcações quando identificável, os cancelamentos e a capacidade de cumprir os horários acordados.
O número de publicações ajuda a controlar a execução da comunicação. O número de revisões concluídas aproxima-se mais do resultado definido.
Se aumentarem as marcações, mas também os atrasos e as reclamações, será necessário avaliar o conjunto da experiência antes de considerar a iniciativa bem-sucedida.
Avaliar resultados sem atribuir causas automaticamente
Atingir uma meta não demonstra, por si só, que uma ação específica provocou o resultado. A procura pode ter sido influenciada por sazonalidade, alterações na concorrência, disponibilidade ou outras iniciativas simultâneas.
A avaliação de impacto procura investigar a contribuição causal da intervenção. A comparação com o que poderia ter acontecido sem ela é central em muitos desenhos de avaliação; outras abordagens analisam os mecanismos e a evidência de contribuição. O método deve ser adequado à pergunta e aos recursos disponíveis. [F6]
Quando os dados apenas permitem descrever uma evolução, apresente essa evolução com os seus limites.
Rever decisões e aprender
O acompanhamento deve ajudar a decidir, não apenas a produzir relatórios. O planeamento de campanhas pode incluir testes iniciais e revisão da abordagem ao longo da execução. [F3]
Perante um resultado abaixo do esperado, distinga:
- Problema de execução: a ação não foi realizada como previsto.
- Problema de hipótese: a barreira identificada pode não ser a principal.
- Problema de medição: os dados podem não representar o fenómeno.
- Mudança de contexto: as condições podem ter-se alterado.
Esta distinção é uma proposta de diagnóstico. As situações podem coexistir e exigir investigação adicional.
Erros frequentes
Confundir uma tarefa com um resultado
«Publicar quatro artigos» descreve produção. É necessário explicar para que servem e como será avaliada a sua contribuição.
Usar uma ferramenta como estratégia completa
Um canal não esclarece, sozinho, o público, a proposta de valor e as escolhas de execução.
Definir metas sem fundamento
Um número pode ser preciso e continuar a ser inadequado. Deve ser discutido com base em informação e capacidade reais.
Medir apenas o que é fácil
Uma medida disponível pode ser útil sem responder à questão principal.
Alterar a meta para acomodar os resultados
Se existir uma razão legítima para rever o objetivo, registe a mudança e a justificação, preservando a referência original.
Ignorar efeitos indesejados
Mais procura pode coexistir com menor qualidade, maior esforço para o cliente ou pressão operacional.
Como aplicar esta distinção
Antes de aprovar uma iniciativa, procure conseguir explicar:
- A situação que justifica a decisão.
- O resultado pretendido e o prazo.
- As escolhas que orientam a resposta.
- As ações, os responsáveis e os recursos.
- Os indicadores e as referências de comparação.
- As condições que justificam manter, ajustar ou interromper o trabalho.
Esta síntese é uma proposta editorial de aplicação, não uma fórmula universal.
Para aprofundar a formulação de resultados e critérios de acompanhamento, consulte o guia «Como definir os objetivos de uma ação de marketing?».
Nota editorial: As fontes sustentam os conceitos de estratégia, planeamento e avaliação. As perguntas de trabalho, a organização explicativa e o exemplo da oficina são sínteses editoriais originais. As orientações de comunicação pública são utilizadas no respetivo âmbito metodológico; não constituem obrigações para empresas portuguesas.
Fontes
As definições são paráfrases, não citações literais nem traduções oficiais.
- F1 — Harvard Business School — Institute for Strategy and Competitiveness : Strategic Positioning
- F2 — OpenStax : Principles of Marketing — 2.3 Purpose and Structure of the Marketing Plan
- F3 — Government Communication Service : OASIS: planning government communications
- F4 — AMEC : Integrated Evaluation Framework
- F5 — AMEC : A Taxonomy of Evaluation
- F6 — HM Treasury : Magenta Book: Central Government guidance on evaluation