O que faz parte da jornada?
A experiência desenvolve-se através de vários contactos, canais e intervenientes. Compreendê-la pode exigir informação de diferentes áreas da organização e de parceiros externos. [F1]
Como perguntas orientadoras:
- O que a pessoa pretende conseguir?
- Que ações realiza?
- Que informação procura?
- Com quem interage?
- Onde encontra dificuldades?
- O que acontece depois da aquisição?
O início e o fim dependem do cenário estudado. Uma análise pode abranger uma compra completa ou concentrar-se numa situação, como pedir apoio depois da entrega.
Canal e ponto de contacto
Canal é o meio através do qual ocorre uma interação, como um site, telefone ou loja.
Ponto de contacto é uma interação concreta: consultar condições no site, receber uma proposta ou esclarecer uma dúvida por telefone.
São distinções operacionais usadas neste artigo.
A mesma jornada pode atravessar vários canais. Nem todos os contactos são controlados pela organização: recomendações, avaliações e experiências partilhadas por outras pessoas também podem fazer parte do contexto. [F1]
Jornada, mapa e funil são a mesma coisa?
Jornada
É o percurso e a experiência que se pretende compreender.
Mapa da jornada
É uma representação desse percurso, preparada para um cenário e um ponto de vista definidos. Pode organizar ações, questões, dificuldades e oportunidades. [F2]
O mapa é uma síntese, não a experiência em si.
Funil
Nesta comparação, usamos “funil” para designar uma organização de etapas e volumes associados a um objetivo, como passar de visitas a pedidos e compras.
Pode ajudar a acompanhar progressão e perdas, mas não descreve, por si só, os motivos, os contactos ou a experiência individual.
As ferramentas podem complementar-se. As designações variam, pelo que importa explicitar o que cada representação contém.
Não existe uma sequência universal
Conhecimento, comparação, compra e utilização podem ser fases úteis para organizar determinado cenário. Não são etapas obrigatórias para todas as pessoas.
Um cliente pode voltar a comparar alternativas, mudar de canal, interromper a decisão ou regressar mais tarde.
Também é possível que quem compra não seja quem utiliza. Nesses casos, juntar todos os pontos de vista numa única sequência pode esconder necessidades diferentes.
O mapa deve definir de quem é a perspetiva e qual a situação analisada. [F2]
O que incluir num mapa?
Como estrutura prática, registe:
Pessoa ou perfil
De quem é a perspetiva?
Cenário e objetivo
O que pretende conseguir e em que contexto?
Ações e contactos
O que faz e com quem interage?
Questões e dificuldades
Que informação falta e que obstáculos surgem?
Evidências
Que dados sustentam cada observação?
Oportunidades
Que mudanças poderão ser investigadas?
Esta estrutura adapta orientações de mapeamento para uma leitura introdutória. Não é um formulário obrigatório.
Pensamentos e emoções só devem ser apresentados como informação sobre utilizadores quando houver evidências. Não desenhe uma curva emocional apenas porque o modelo visual tem espaço para ela.
Como recolher a informação?
Antes de consolidar um mapa da experiência atual, é necessário recolher experiências de vários utilizadores e comparar os percursos. Se houver diferenças importantes, podem ser necessários mapas separados. [F3]
Podem ser úteis entrevistas, observação e registos relevantes de utilização ou atendimento.
Distinga:
- Experiência observada ou relatada.
- Interpretação da equipa.
- Hipótese ainda por investigar.
- Experiência futura que se pretende testar.
Um workshop pode organizar conhecimento e revelar lacunas. Não transforma automaticamente suposições em investigação.
Exemplo ilustrativo: encomendar materiais para um evento
Este exemplo é hipotético. Não descreve clientes, empresas, prazos ou resultados reais. Os pontos apresentados são hipóteses para investigação.
Preparar o pedido
A pessoa responsável procura perceber quantidades, finalidade, data necessária e condições de aprovação.
Questão a investigar: Que informação consegue reunir antes de contactar um fornecedor?
Comparar propostas
Consulta opções e tenta compreender o que cada proposta inclui.
Questão a investigar: As diferenças de produto, personalização, entrega e condições estão claras?
Confirmar a encomenda
Partilha elementos necessários e procura confirmar a correspondência com o acordado.
Questão a investigar: É claro o que precisa de aprovação e o que ainda depende de confirmação?
Receber e utilizar
Verifica os materiais e utiliza-os no evento.
Questão a investigar: O que precisa de conferir e que apoio existe se surgir um problema?
Avaliar a experiência
Pode partilhar comentários, pedir apoio ou considerar outra solução numa ocasião futura.
Questão a investigar: O que foi valorizado e o que dificultou o trabalho?
Este cenário não demonstra que todos os clientes sigam a mesma ordem. Serve para formular perguntas e identificar informação necessária.
Como identificar uma oportunidade de melhoria?
Procure dificuldades sustentadas por evidências e ligue-as a decisões concretas.
Se vários participantes tiverem dificuldade em comparar condições, pode fazer sentido testar uma apresentação mais clara. A hipótese deve ser avaliada, não apresentada antecipadamente como garantia de conversão.
Para cada oportunidade, registe:
- Problema identificado.
- Informação que o sustenta.
- Pessoas afetadas.
- Alteração proposta.
- Responsável pelo acompanhamento.
- Forma de avaliar o resultado.
Esta lista é uma orientação editorial, não um método universal validado.
Experiência atual e experiência pretendida
Um mapa da experiência atual procura representar o que acontece.
Um mapa futuro propõe como a experiência poderá funcionar depois de uma alteração. Deve ser identificado como proposta e testado.
Confundir os dois pode criar uma imagem idealizada do serviço, escondendo dificuldades que ainda existem.
Um desenho apelativo não substitui a correspondência com as experiências recolhidas.
Como acompanhar sem medir apenas a compra?
A escolha dos indicadores depende da finalidade do cenário.
Pode ser relevante acompanhar:
- Compreensão da informação.
- Conclusão de uma tarefa.
- Necessidade de contactos repetidos.
- Cumprimento de condições.
- Resolução de dificuldades.
- Avaliação da experiência.
Defina o que cada indicador mede e como é recolhido.
Uma subida nas compras não demonstra, isoladamente, que toda a experiência melhorou. Uma redução de contactos também pode ter várias explicações e deve ser interpretada com contexto.
Erros frequentes
- Desenhar apenas os passos internos
- O processo da organização não corresponde necessariamente à experiência do cliente.
- Terminar a análise no pagamento
- Pode deixar de fora entrega, utilização e apoio.
- Inventar emoções
- Um gráfico não demonstra o que as pessoas sentiram.
- Misturar todos os públicos
- Percursos diferentes podem exigir representações distintas.
- Confundir hipótese com observação
- A experiência desejada não deve ser apresentada como realidade.
- Criar um mapa sem consequências práticas
- A representação deve ajudar a esclarecer problemas e decisões.
Limitações do mapa
O mapa simplifica a experiência e pode ficar desatualizado.
As pessoas investigadas podem não representar todos os públicos, e os dados de um canal podem deixar de fora outros contactos.
Registe o âmbito, a base de investigação, as lacunas e a data real de atualização. A revisão deve acompanhar mudanças relevantes na oferta e no comportamento observado.
Não é necessário mapear tudo. É preferível um cenário delimitado e sustentado a uma representação extensa baseada em suposições.
Como utilizar a jornada no marketing?
A jornada ajuda a relacionar a oferta, a comunicação e a utilização ao longo do tempo.
Pode revelar onde é necessário esclarecer informação, coordenar equipas ou investigar uma dificuldade.
O objetivo é compreender o que a pessoa procura conseguir e tornar explícitas as decisões que podem melhorar essa experiência, sem transformar um percurso ilustrado numa previsão automática.
Fontes
As definições são paráfrases, não citações literais nem traduções oficiais.
- F1 — Katherine N. Lemon e Peter C. Verhoef : Understanding Customer Experience Throughout the Customer Journey . Journal of Marketing, 2016, 80(6), pp. 69–96
- F2 — Sarah Gibbons — Nielsen Norman Group : Journey Mapping 101 —
- F3 — GOV.UK — Service Manual : Creating an experience map —